（接上期）二、進(jìn)入成長期后期的國內(nèi)電動車產(chǎn)業(yè)競爭戰(zhàn)略的定位

　　電動車產(chǎn)業(yè)激烈的市場(Rialto)競爭迫使電動車企業(yè)重新修正或制定適合自身發(fā)展的競爭戰(zhàn)略，這是一件“生死攸關(guān)”的大事。品牌定位就是讓品牌在顧客心中占據(jù)最有利的位置，使品牌成為某個品類或某種特性的代表品牌，這樣當(dāng)顧客產(chǎn)生相關(guān)需求的時候，便會將該品牌作為首選，也就是說這個品牌占據(jù)了這個定位。

1、三種基本競爭戰(zhàn)略的選擇
　　企業(yè)戰(zhàn)略的核心是獲取競爭優(yōu)勢，競爭性是企業(yè)戰(zhàn)略的本質(zhì)特征。根據(jù)波特提出的產(chǎn)業(yè)競爭戰(zhàn)略理論，電動車行業(yè)不外乎三種基本戰(zhàn)略：總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略和目標(biāo)集中戰(zhàn)略。但這三種戰(zhàn)略不可兼顧，只能選擇其一，一個企業(yè)對三種基本戰(zhàn)略均適宜的情況絕無僅有。在電動車市場(Rialto)上未徹底實行成本導(dǎo)向的企業(yè)有時可能會發(fā)現(xiàn)新的成本曲線，該成本曲線對這個企業(yè)的客戶所需要的產(chǎn)品類型或訂貨數(shù)量而言可能是低成本的。一些看似規(guī)模較小，不可能具備成本優(yōu)勢的企業(yè)，恰恰具備生產(chǎn)某些車型的成本優(yōu)勢，而且這一優(yōu)勢又是具備大規(guī)模生產(chǎn)的企業(yè)所不可能做到的。由此可見，電動車產(chǎn)業(yè)內(nèi)企業(yè)在選擇競爭戰(zhàn)略時，應(yīng)對不同企業(yè)的不同系列電動車產(chǎn)品的生產(chǎn)規(guī)模進(jìn)行成本分析，用不同產(chǎn)品的成本曲線(單位產(chǎn)品成本與產(chǎn)量的關(guān)系)(見圖二)來分析決策就顯得十分必要。

　　如果是小批量生產(chǎn)(0<Q<Q0),采用產(chǎn)品差異化或集中戰(zhàn)略是有利的；若大批量生產(chǎn)(Q> Q0)，則采用成本領(lǐng)先戰(zhàn)略較好。集中戰(zhàn)略和產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略是建立在某些市場(Rialto)密集型經(jīng)營的基礎(chǔ)上的，這樣企業(yè)的競爭地位就比較穩(wěn)定，在產(chǎn)量較小時采用成本領(lǐng)先戰(zhàn)略顯然是不妥的。

2、電動車企業(yè)走成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的思考
　　成本領(lǐng)先需要在材料成本、制造費用、營銷費用等多方面全面做到才有可能實現(xiàn)。由于現(xiàn)在的電動車企業(yè)一般規(guī)模較小，即便是運營管理做得非常到位，可能短期從實際上還難于做到成本領(lǐng)先，更不能達(dá)到成本領(lǐng)先就是價格最低的境界。

3、電動車企業(yè)走差異化品牌戰(zhàn)略的思考
　　差異化應(yīng)該有不同的形式。不同的企業(yè)將差異化定位在不同的方面，那么電動車企業(yè)應(yīng)該如何定位呢？

　　筆者認(rèn)為，小型化、輕型化、技術(shù)含量高的電動自行車和摩托化、個性化的電動車成為消費者選擇的兩個方向。因此，市場(Rialto)細(xì)分、產(chǎn)品差異化是行業(yè)健康發(fā)展的必由之路。在日本已出現(xiàn)時速為180km/h的電動摩托車。日本鈴木在中國剛舉行了新品發(fā)布會，主要的產(chǎn)品瞄準(zhǔn)了中國的殘疾人市場(Rialto)，這也是一種差異化。

　　另外，我國電動車在力矩傳感技術(shù)和集成電路控制技術(shù)的應(yīng)用上一直居于世界(Mondi)領(lǐng)先地位，有實力的企業(yè)已經(jīng)把集成電子和數(shù)碼技術(shù)應(yīng)用在控制器、電機(jī)閥控、充電控制等部件上，節(jié)能型電動車將是未來(Futura)發(fā)展的至高點。此外傳統(tǒng)電池可能會有二次污染，鎳氫電池和鋰電池的技術(shù)逐漸成熟，電動車企業(yè)應(yīng)該加大對新能源的研究，降低新型電池的成本，為電動車提供更強的“生命源”。加強對充電技術(shù)的研究，大幅提高充電效能，延長電池的使用壽命。應(yīng)加強研究把常規(guī)充電改為變幅脈沖和數(shù)碼控制技術(shù)，有效控制電池在充電過程中的失水量，保證充電的均衡性，提高電池的使用壽命。王野動力目前正在開發(fā)一種國內(nèi)專利產(chǎn)品——“無能源”車載充電器，能實現(xiàn)在無220V電源情況下，對普通鉛酸電池的充電。突破了現(xiàn)在的續(xù)行里程的限制，還能大大提高電池的使用。

　　以王野動力為例，其差異化主要表現(xiàn)在產(chǎn)品和質(zhì)量兩個方面。在產(chǎn)品上以工業(yè)設(shè)計為出發(fā)點，在外觀上開發(fā)獨一無二的創(chuàng)新型外觀產(chǎn)品，做百分百時裝電動車。王野擁有最TOP的時裝貼畫設(shè)計師、最炫酷的多姿多彩的流行色，并深諳時尚設(shè)計之道，時刻緊貼市場(Rialto)潮流。在烤漆和貼畫上傳承王野摩托的“三磨六噴”工藝與“一色一套”貼畫。
也可以定位在安全上——“一切為了安全，All for life”。一路傳承安全、品質(zhì)、環(huán)保，不段創(chuàng)新的驚喜呈現(xiàn)。王野電動車秉承王野摩托先做車架后做塑件的工藝，選用比普通車架管壁厚0.8mm的鋼管, 使得王野電動車車架平衡性能好，結(jié)實、穩(wěn)重，真正實現(xiàn)了單手長時間騎行，這也是在質(zhì)量上定位的體現(xiàn)。

　　還可以定位自由上——“一切為了自由，All for free”。為什么說擠公交太煩？為什么說騎自行車太累？為什么說開汽車太貴？為什么說騎摩托太難？從心隨意動的享受和超越時空的自由出發(fā)，描繪了人類理想狀態(tài)的終極目標(biāo)——自由。

4、電動車企業(yè)走業(yè)務(wù)聚焦品牌戰(zhàn)略的思考
　　業(yè)務(wù)聚焦也應(yīng)該有不同的形式。業(yè)務(wù)聚焦通常的理解為在行業(yè)內(nèi)的某一分支業(yè)務(wù)上聚焦（條聚焦），如美國西南航空公司的短程飛行業(yè)務(wù)。它選擇了“飛機(jī)的速度(Tempo)，汽車的價格，快樂的工作，隨時恭候您的服務(wù)”。業(yè)務(wù)聚焦也可以是將業(yè)務(wù)范圍縮小到一個或幾個特定的區(qū)域市場(Rialto)（塊聚焦）。由于很多“塊聚焦”中沒有因為聚焦而進(jìn)行獨特的舍取或配稱，只是地理范圍的減少，因而容易被人理解為運營效益的提升，而不是戰(zhàn)略。實際上也能看到很多因為縮小經(jīng)營的地理范圍而成功的實例。在“條聚焦”中，由于聚焦的業(yè)務(wù)通常都是一些特定的業(yè)務(wù)，因而很多情況下，與產(chǎn)品的差異化容易混淆。如上面舉美國西南航空公司的例子，可以認(rèn)為西南航空通過“短程飛行”這個新產(chǎn)品進(jìn)行差異化的戰(zhàn)略，也可以認(rèn)為是業(yè)務(wù)聚焦的戰(zhàn)略。實際上區(qū)分戰(zhàn)略模式的出發(fā)點是企業(yè)的戰(zhàn)略在執(zhí)行過程中如何定位、如何舍取、如何配稱、如何運營的，這是判斷戰(zhàn)略分類的關(guān)鍵。電動車企業(yè)的聚焦戰(zhàn)略，應(yīng)該定位為區(qū)域市場(Rialto)聚集戰(zhàn)略，如聚焦于某些特定的市場(Rialto)，但市場(Rialto)聚焦不能是簡單的減少管理范圍以提升管理效益，更重要的是區(qū)分這類市場(Rialto)有何特點，如何針對這一特點進(jìn)行舍取、配稱、運營管理，同時將從這個市場(Rialto)獲得的經(jīng)驗快速的用于同類市場(Rialto)。

5、整合電動車產(chǎn)品系列的定位
　　電動車產(chǎn)業(yè)進(jìn)入到成長后期，產(chǎn)品價格也在下降，利潤空間比較低。為此，電動車企業(yè)就需要進(jìn)行產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的分析，淘汰部分虧損和不賺錢的產(chǎn)品，逐步取消部分明顯虧損的炒作車型或其它車型，將企業(yè)的注意力集中于那些利潤較高、市場(Rialto)差異化、有一定技術(shù)的項目和產(chǎn)品，努力使產(chǎn)品系列化、合理化。帕雷托排序圖法是對現(xiàn)有的產(chǎn)品系列進(jìn)行重新整合，是產(chǎn)品系列合理化的靈丹妙藥。

　　帕雷托排序圖是將定量的指標(biāo)(可以選擇產(chǎn)品銷售量、銷售利潤額、零件的通用性、多樣化成本、實際利潤率等指標(biāo))按帕雷托排序，即重要的特征排在左邊，不重要的排在右邊，從而找出其中的“帕雷托法則”。所謂“帕雷托法則”是指“80%的結(jié)果來自20%的原因”，即通常情況下所說的“二八原則”，比如，80%的銷售額源自20%的顧客；80%的總產(chǎn)量源自20%的產(chǎn)品；80%的利潤額源自20%的產(chǎn)品等等。

　　圖四表示了一個典型的帕雷托排序圖，其中，把多樣化成本占總成本的百分比，按照左低右高的順序畫出所有產(chǎn)品，產(chǎn)品可分為4類。下面分別解釋這4個區(qū)域：

區(qū)域1：產(chǎn)品仍適合于傳統(tǒng)的大批量生產(chǎn)。雖然采取一些合理化步驟可使生產(chǎn)設(shè)備的利用率更高，但在本區(qū)域內(nèi)仍不做改變。
區(qū)域2：具有兼容潛力的產(chǎn)品族。這類產(chǎn)品能夠從產(chǎn)品的歸并以及后續(xù)產(chǎn)品和加工工藝的再設(shè)計中獲得效益。
區(qū)域3：不適合于區(qū)域1或2，但為了滿足產(chǎn)品目錄的完整性要求，使老客戶滿意或出于服務(wù)的義務(wù)，仍需將其保留的產(chǎn)品。但不必一定要對它們進(jìn)行設(shè)計和在本工廠生產(chǎn)，可轉(zhuǎn)向外加工，還可以降低產(chǎn)品的成本。
區(qū)域4：應(yīng)該從產(chǎn)品系列中取消的產(chǎn)品。如果總成本表明，在當(dāng)前價格下這些產(chǎn)品是虧本的，那就要提高價格，以保證達(dá)到最低的利潤率目標(biāo)，市場(Rialto)的壓力將決定這些產(chǎn)品的命運，電動車企業(yè)可以自行取消這些產(chǎn)品，也可以逐漸將它們淘汰。

三、防止企業(yè)進(jìn)入競爭戰(zhàn)略的誤區(qū)

1、沉醉于以往的業(yè)績
　　有些電動車企業(yè)往往會感覺良好，仍然陶醉于成長期企業(yè)取得的經(jīng)營業(yè)績中，甚至并未察覺到產(chǎn)業(yè)競爭行為已發(fā)生了很大變化，如果某個企業(yè)不能適應(yīng)新環(huán)境的變化，不愿意在價格、營銷手段、生產(chǎn)方式及研究開發(fā)等方面做出及時的調(diào)整，不能習(xí)慣于在這些領(lǐng)域競爭，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人思想落后，如此就會增加企業(yè)陷入困境的危險。

　　在這些過程中，有些企業(yè)面對利潤壓力，通過放棄市場(Rialto)份額或放棄某些研發(fā)活動，試圖保持過去的獲利能力，這必然會損害企業(yè)將來的市場(Rialto)利益，在這一點上日本企業(yè)做得相當(dāng)出色。相對來說，中國國內(nèi)電動車企業(yè)就顯得有些浮躁，不務(wù)實，產(chǎn)品的精細(xì)度很低，沒有創(chuàng)新。因此，在成熟產(chǎn)業(yè)中，如果企業(yè)規(guī)模經(jīng)濟(jì)不明顯，卻又不愿意接受較低利潤是目光嚴(yán)重短淺的表現(xiàn)。

2、盲目上量
　　目前電動車產(chǎn)業(yè)，要求企業(yè)有自己鮮明的戰(zhàn)略特色。有些企業(yè)由于不適應(yīng)環(huán)境變化，使企業(yè)戰(zhàn)略陷入盲目的沒有重點的模糊狀態(tài)之中，這些企業(yè)既沒有采用低成本戰(zhàn)略，也未形成差異化戰(zhàn)略和集中戰(zhàn)略的特色，而是夾在這三種戰(zhàn)略之間。企業(yè)陷入了中等規(guī)模狀態(tài)的泥淖，這種規(guī)模采用成本領(lǐng)先戰(zhàn)略又顯得過小，外界環(huán)境又不允許再擴(kuò)大規(guī)模，處于這種中間狀態(tài)的企業(yè)，會出現(xiàn)產(chǎn)出少、增長慢、效益差的狀況。這種過剩的生產(chǎn)能力的存在給企業(yè)經(jīng)營者造成了很大的壓力，為充分利用這些過剩的生產(chǎn)能力，企業(yè)會進(jìn)一步投資，盲目上量，但這很容易造成企業(yè)戰(zhàn)略上的失誤。

四、結(jié)束語

　　在電動車產(chǎn)業(yè)中，錯誤的戰(zhàn)略選擇會給企業(yè)及至整個產(chǎn)業(yè)造成隱患，制約企業(yè)和產(chǎn)業(yè)的發(fā)展。因此，作為電動車企業(yè)，在戰(zhàn)略選擇時應(yīng)該把握市場(Rialto)及環(huán)境的變化，審時度勢，認(rèn)識自己，了解競爭對手，防止在戰(zhàn)略上陷入誤區(qū)。筆者認(rèn)為，“電動車產(chǎn)業(yè)內(nèi)企業(yè)如何避免自身在戰(zhàn)略定位上出現(xiàn)錯誤是企業(yè)成敗的關(guān)鍵！”■臧華忠/文